漫谈流媒体：订阅制既是解药，也是陷阱

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文 | 新眸，作者｜顾煜，编辑｜桑明强

今年，Netflix 的 CFO Spencer Neumann 在被问及公司是否会长期坚持没有广告的会员订阅服务时表示，" 不要说永远不可能。"这意味着，从 1999 年延续至今的 Netflix 无广会员制时代，即将迎来它的落幕。

对此，Netflix 的 CEO Reed Hasting 解释道：" 尽管我一向反对复杂广告，提倡简单订阅，但我更尊重消费者的选择。" 这段话其实透露出两个信号：1. 过高的会员价格导致了用户流失；2. 单一的会员制，无法维持用户数量的持续增长。

时间回到几年前，当时的 Netflix 还风光无限，它的成功让引来了诸多新人加入这个赛道，美国各大媒体集团纷纷推出了自己的流媒体频道，迪士尼推出了 Disney+, 华纳有 HBO Max，亚马逊推出流媒体工作室亚马逊 Prime Video，这些流媒体平台的商业模式中，以用户需求为主导的付费会员制一度被奉为圭臬。

拐点来自今年上半年，Netflix 会员人数持续减少，股价也应声跌落。这种陡然出现的困境，让流媒体玩家们不得不重新审视订阅制的运营模式，为了稳定局面，很多玩家都开始寻找新的出路，以 Netflix 为例，它在推行会员差异化定价的基础之上，广告模式被纳入新的付费体系。

2018 年的时候，财经大 V 吴晓波曾预测：" 会员制将成为最流行的消费者关系模式。"彼时，Netflix 正凭借这套法则一路成长为全球最大的流媒体服务提供商。然而到了现在，在会员制大行其道的时代里，作为行业领头羊的 Netflix 反倒最先发动了自我改革。这是我们今天要探讨的问题：会员制究竟有什么问题、以及流媒体行业的未来究竟在哪？

01 会员制的陷阱：只看到不断增加的用户数

门票型订阅式的会员服务与增值型订阅式的会员服务，是流媒体行业常见的两种会员模式。前者以 Netflix 为代表，订阅会员即可观看内容，后者以 Hulu 为代表，订阅会员即可免看广告。

在门票型订阅式会员服务下，营业收入 = 会员人数 × 会员费用。要想增加营业收入，一是增加会员人数；二是提高会员费用，但二者之间呈现出倒 U 型的曲线关系。

随着会员费用的增加，会员人数增长速度减缓，直至趋近于 0，会员人数到达极值之后反而会下降：自 2011 年，Netflix 对流媒体业务实行每月 7.99 美元的单独收费开始，一共经历了 7 次调价，期间会员增速显著下降。去年末，会员人数达到顶点，共 2.2 亿人次。今年开始，会员数量负增长，共减少了 117 万。

奈飞订阅用户数据图源新眸绘制

如果按照传统门票式会员制的逻辑进行思考，我们很容易陷入一个思维误区，即用户规模 = 营业收入 = 经营利润 = 企业发展前景。一般来说，用户持续增长，才能表明企业具有良好的发展前景，一旦用户开始流失，就像开了闸的洪水一样不可阻挡，若不能及时止损，衰退将是企业的唯一出路。

举个简单的例子，之前的 Netflix 凭借着不断增长的会员人数，在资本市场上获得了大量的投资，给 Netflix 提供了持续的资金收入，用来支撑内容方面的投入。2017-2020 年间，Netflix 的平均每年投入 100 亿美元用于内容制作，占总收入的 65%。

起初，这种投入的效果是显著的，随着 2020 年财报的发布，Netflix 的自由现金流，时隔九年再次为正，给资本市场打了一剂强心剂。所以这也让大家一度以为，Netflix 成功跑通了" 烧钱换用户，收获持续盈利 "的经营模式，各流媒体平台开始纷纷效仿。

问题出现在了去年末，再度为负的自由现金流以及负增长的用户人数，使 Netflix 在资本市场上遭到阵痛，股价同比下降逾 70%，跌破 162 美元。在资本市场看来，这次用户数量下降，是 Netflix 跌落神坛的一个信号。

会员制自身存在的一个陷阱：单一的会员制下，用户投入是企业收入的唯一来源。企业要想持续经营下去，必然要求了会员投入的持续增长，但一个行业能够获得的用户总量是有边界的，用户人数并不存在永续增长。在用户人数饱和之后，企业势必要转变发展思路，寻求新的增长路径。

02 Netflix 用户增量去哪了

作为全球最大的电商会员平台，亚马逊坐拥 1.7 亿 prime 会员，却仍然能够保持每年 3000 万人次的增长，而且，它的用户粘性很高，根据研究公司 CIRP 的数据显示，约 93% 的会员在一年后仍然愿意续费会员。如此高的用户留存率，主要得益于亚马逊精细的快递网络以及优质的快递服务。

反观有着 " 流媒体届的亚马逊 " 之称的 Netflix，虽然目前为止全世界共有 2.2 亿用户，但在维持用户存量以及用户粘性的时候显得力不从心。美国测评网站 reviews.org 的最新调查结果显示：近四分之一的 Netflix 用户想于年底取消订阅，这其中有 2/3 的受访者表示高昂的收费是主要原因，另外 1/3 则表示 Netflix 的内容不再拥有吸引力，其中 30% 的受访者想要转投其他流媒体服务供应商。这一调查结果显现出了 Netflix 目前面临的经营困境。

随着 Disney+、HBO Max 以及亚马逊 Prime Video 的相继入场，从前授权给 Netflix 的 IP 版权纷纷被收回，削弱了 Netflix 内容上的优势。又为了快速扩展用户规模，新进入的流媒体平台选择收取较低的会员费。而 Netflix 面对激烈的行业竞争，为了保持内容上的投入，不得不选择提高会员费用。两者相加，直接加剧了 Netflix 的用户流失。

用户流失不是用户规模缩减的绝对值，关键得看每月的新增用户与取消订阅的用户数量之间的比较。但由于 Netflix 的用户规模已接近饱和，短时间内用户提升空间有限。这也意味着，Netflix 的用户困局很可能是个持续命题。

一直以来，Netflix 都是靠着高质量的原创内容，吸引用户，但高质量的产出意味着高标准的资金投入。一旦用户流失，用户规模缩减，企业营收减少，将会使得内容质量下降，加速用户流失。

在会员制这套逻辑下，Netflix 似乎正陷入了一个死循环。问题的根源来自流媒体行业的自身局限性。不同于电商平台的高频需求，流媒体具有低频次、高要求的特性，消费者通常只会根据网站是否有自己感兴趣的内容，来选择是否开通或者续费会员，平台之间具有很强的流动性。

流媒体行业里，即用户愿意为内容付费，但内容制作需要时间，大制作所耗费的时间与观众的耐心极不匹配，这就导致了交易双方的不平衡，一旦观众无法在平台获得自己需要的内容，就会取消订阅以转投其他平台。

03 以需求为导向的变革之路

国内知名产品经理俞军认为 " 产品即交易 "，事实上，如果把产品替换成流媒体行业中所说的服务，也同样适用。但这也产生了另一个问题：Netflix 提供的服务并没有改变，同样的会员制、同样的内容库，为什么不再能换来同样的用户人数增长？

如果你熟悉 Netflix 的话，它其实是从 1999 年开始推行会员制的。自 2011 年会员收费标准基本定型后沿用至今，这期间流媒体市场 Netflix 几乎是一家独大。直到 2019 年迪士尼宣布成立其专属流媒体平台 Disney+，2020 年华纳公司成立 HBO Max，再加上亚马逊 Prime Video 等平台的竞争，流媒体行业的资源供给不再是稀缺的了。

所以，当消费者有了更多的选择空间，在价格不占优的情况下，Netflix 自然成为了下策。

到了今年，一向保守的 Netflix 开始给自己动刀。4 月，含广告的会员收费标准正式官宣；紧接着，Netflix 选择与微软联合，于今年底在 6 个国家试行含广告的会员收费标准。据 Netflix 预测，届时，在全球范围内将新增 4000 万人次的广告用户。

Netflix 现行收费图源新眸绘制

这无疑是个一举两得的办法。一方面，低价能够带来用户人数的增加，从而增加营收；另一方面，广告的引入，给 Netflix 带来了新的收入增长点，有利于后续内容的投入。

但改革是一套组合拳。Netflix 也认识到了这点，单一的会员划分标准，难以满足全部会员的需求，因此难以获得全部的消费者剩余。为了深入挖掘用户价值，强化自身品牌形象，提升用户忠诚度，Netflix 积极调整自身的经营策略。

毕竟，在人口基数不断减少的情况下，任何行业都有其用户规模天花板，持续不断的用户增长是不现实的。那么，如何在抢夺新用户的同时，维持老用户的规模，就成了企业关注的重点。要知道，现代任何企业竞争的本质是用户忠诚度的竞争，谁赢得用户忠诚度，谁就能在未来的市场竞争中抢得先机。

Disney 就是最好的例子，在 TitleMax 统计的全球最赚钱的 25 个 IP 中，小熊维尼以及米老鼠分列第三和第四，这两个分别诞生于 1924 以及 1928 年的经典 IP，显示出了强大的生命力。在将近 100 年的时间里，尽管少有根据这两大 IP 推出新的剧集，但其授权商品的零售额始终高居不下。

这也解释了，为什么以自有 IP 为核心的多元化经营模式，会成为后来 Netflix 的转变方向：去年 6 月，Netflix.shop 正式于美国上线，主要销售其知名影视剧集相关的人偶、服饰等。同年 11 月，Netflix 在芬兰设立了自己的游戏开发工作室，将剧情内容在游戏中进行延伸。

会员制改革 + 经营模式的变革，是 Netflix 做出的改变。我们可以知道的是，在这个不断变化的时代里，激烈的市场竞争之下，内容永远是流媒体行业的不变量，与此同时，在不变中寻求变化和突破，也是每个玩家要做的事。