苹果产品，4点思考

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文 | 王智远

我一直用苹果产品，在我心目中如果拿它和友商比，具体好在哪里？只需要一点儿就够，那就是" 系统不卡 "。

作为科技圈 " 春晚 "，今年的 iPhone 没有换发型却把刘海剪掉了，这并不意外；算算日子，截止到 2022 年 9 月 25 日，库克应该掌托苹果 11 年零 1 个月。

面对安卓日益竞争，他带领团队实现了 " 后强人 " 时代的过渡，但并没有从神坛跌落，而是回归平稳状态继续保持行业引领，同时也迎合社会发展大趋势，实现苹果产品从 " 科技奢侈品 " 向大众消费品的转变。

几十年中，苹果做产品一直处在" 稳定、低调 "中前行，每一次的刀工可谓精湛，不多不少刚刚好，但我认为这只是一方面。

而另一方面也表现在苹果公司" 极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断 "综合能力上，四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。

极端少生战术

与之相对叫做 " 多生战术 "，即 " 用数量和巨大消耗换取优势的方法 "。

工业经济时期用户都是单独个体，互动方法比较传统，管理层想要做创新无非就是研发下一代产品，不停迭代，互联网之后社交网络把人聚起来，不仅能改变生活方式，商业模式也随之发生变化。

1985 年至 1996 年之间，苹果公司采用的 " 多生战术 "。

当年业务线冗余电脑和配件型号多达 40 多种，造成库存臃肿、制造部门效率低下，运营层面、成本控制层面都做的极差，全年财报损失甚至高达 10 亿美金。

同期的 3 年前，电脑操作系统也在加速迭代，微软发布模仿 Macintosh 操作系统的 Windows 95，IBM 和康柏、Gateway 等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑，与 MAC 相比都便宜不少，这让苹果市场占有率从鼎盛时期的 16% 骤降到 4%。

怎么办？

1997 年乔布斯以 " 救火队长 " 身份回归公司后，用四象限矩阵分析法（BCG Matrix）重新处理业务线，并提出基于以 " 做最好的 " 为中心的战略。

什么是四象限矩阵？

将市场占有率（产品在同行业最高占比）作为横轴，增长率（年度销售额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。

最终得出结论，他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。

这种更深层次的变化在于 " 简化苹果目标 " 后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中，至此，工程设计师才有精力全身心的 " 打造服务高端个人和专业市场的前沿产品 "。

财报的扭转源于 iPod。

当年正处在互联网和多媒体技术革命时代，美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带，但都做的并不理想，于是，乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。

与发现问题相比，解决问题比较简单。

苹果公司直接收购 SoundJam，并在此基础上开发 iTunes，同年 10 月推出 Iopd 产品实现无缝对接，仅用 1 年时间，iPod 拉回整个公司应收。

那手机业务线怎么来的呢？

当年正值功能机向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业；要知道标杆意味着很难超越，因为市场认可先发者就是标准，而改变标准是很难。

这也给乔布斯上了一课。

如果第一代 iPhone 做功能肯定打不过这些传统对手，于是只能开发新时代产品，将自己定义为标杆，重立山头。

基于电脑经营理念和 iPod 产品线思维，iPhone 实现了跨界，iPod 加上通讯设备成了 " 革命性产品 "。

从第一代 iPhone 系列产品开始处理器和 CPU 均自己命名，所以才有的品牌故事" 每一次都改变世界 "的噱头。

延续至今再看，苹果手机系列的革新，不仅切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过；这种极端 " 少生 " 背后一方面有着科技领头作用，另一方面少才能保证产品利润，进入高端市场。

多也就意味着 " 供应链管理 " 繁琐，内部组织资源臃肿，尽管看似占据较大市场份额，但如果不能带来高利润，反之不如不做。

此方面让我深刻认知到，产品创新本身可以用 " 跨界思维 " 找新的增长曲线，当年把 iPod 做成 iPhone，多数厂商大概率想不到的。

首要在感官上迭代传统视角的眼光才能让人觉得具备颠覆意义，其次 " 做最好的战略 "，少就是多（Less is more）意味着聚焦，不断精简元素只留下 " 有价值的 " 才能保证营收，在供给侧饱和的当下，更值得人们学习。

消费者预期管理

预期（anticipate）即事先的期望，超越预期不仅要满足期望，还让人有 " 哇塞 " 的感觉。

看过国产手机发布会的人应该知道，有个重要特点，业界人士称之为" 堆料 " 式演讲，即把能最好的硬件、摄像头、电池、快充全用上，给用户制造出一种 " 我非常强大 " 的错觉。

该方面和 SaaS 公司销售有些雷同。

以前带团队时有名销售人员只要见到客户就使劲 " 解读 "，阐述公司有多厉害、客户有多少、软件有什么功能等，结果最后发现 " 客户要的东西 " 只有一丁点。

这源于两点：1）客户需求少，2）客户知道的信息少

可是，原本客户知道的并不多，教育式的传递理念由于事先铺垫许多功能，很容易造成客户选择时会强加一些额外信息，一旦交付，客户预期没有实现 " 体验 " 就很差，最终，口碑自然就会逐渐缺失。

其实，这不怪产品只怪市场竞争太强烈。

往前看，库克就任 CEO 后做市场不这样，他不但不给，还改变许多消费者使用习惯的取舍。

如取消 3.5mm 耳机口，陆续推出廉价版和 AirPods 等产品，这些变化尽管在开始被人吐槽，一段时间后却被连声叫好，并对行业产生一定影响。

说明什么？四个字形容即 " 预期管理 "。

由于先前苹果公司铺垫的产品具备革命意义，让库克接手后几年中，市场对每一代 iPhone 都存在一种矛盾，用户期待革命性创新，又期待比安卓更优秀的功能体验。

面对这种情况，怎么办？

结合以往产品发展趋势可看出库克首先会满足后者，用成熟的技术给用户带来更好体验，然后再满足前者，因为如果技术没有成熟前或没有足够好体验推出很容易失去市场。

比如：5G 之争时安卓厂商大举投入市场一年多后，迟到的 iPhone12 系列才有此功能，但并没有措施太多市场份额，为什么。

一方面受限在运营网络铺设进度和 5G 杀手级应用的缺失，另一方面受限在大众对 5G 手机优劣势的感知，导致换机速度并没有超出市场预期；这反而让苹果借助之前口碑累积，成为 5G 换机潮下众多一线白领首选品。

该方面对我启发很大。

做产品要适当管理客户预期，不能因为对方有需求就立刻满足，在 " 功能和体验 " 两者之间，后者更重要，优质体验利于传播但是功能不会。

所以，内部体验都无法过关时不要着急推向市场抢占份额，不仅伤害用户还显得战略草率。

营销主被动关系

什么是好的营销？答案很明确" 顾客驱动型 "。

从事市场品牌管理 7.5 年中，我非常希望消费者可以因为相信、或者认同某个观点来发自内心的传播公司的产品，而非被动通过强媒介接受渠道信息。

因为，这种相信带来的主动传播更容易培养用户忠诚度，同时，比被动灌输给用户接受度要高很多。

认真观察，iPhone 就是这样。

早几年产品更新换代时，可以轻易听到身边一些人说 " 自己是果粉 "，甚至果粉能成为品质的身份象征、态度证明。

这和苹果在开始几年主要的营销思路、和整个公司" 以用户为中心 "的调性非常相符。

你可以观察下前几年广告画面，早期的 iPod 宣传中突出是" 带耳机的人 "，手机突出的是" 手机的用户 "、iPad 广告突出是" 用 iPad 的小朋友 "。

《早期 iPod 创意宣传片截图》

产品是配角，给出一种体验感，甚至也很少能看到 TVC（television commercial）物料中，出现 " 高清面板保护眼睛 " 类似的话来突出产品卖点，那个时期的用户更愿意主动传播，成为品牌忠实粉丝。

说明什么？让用户帮产品做口播是长线价值。

对比国产手机打法却有明显差异，铺天盖地市场投放一直没停止过，只要是大家关注的明星、热播电视剧、综艺无一不放过。

这样做最大好处能吸引更多消费者扩大规模，可一旦停止，也就意味着声量就会下降。

同时，由于经济发展过快国民素质参差不齐，国产手机公司并没有把 " 超级用户 " 经营策略放在首位，而是更多思考产品怎么卖出去。

据记载《全球概览》 ( The Whole Earth Catalog）乔布斯最喜欢的杂志之一，凯文 · 凯利（Kevin Kelly）在创办《连线》之前曾是那里的编辑、出版人。

我相信乔布斯大概率深受 "KK 铁杆粉丝理论 " 的影响，并且将这种理念有传递给团队内部。

所以，才有长效经营客户的理念。

高端运动休闲品牌 "lululemon" 也同样运用着该策略，极致产品力 + 用户运营 + 垂直零售，短短几年做出百亿估值。

此方面让我深刻认知到，产品打磨是具备可持续性的，你无法在一款商品上满足所有人，但是体验感就是很好的口碑；找到一部门对产品感兴趣的人，将他们的使用感受推向大众比自吹自擂的传播更具备亲民化。

从 " 强塞 " 到 " 共创 " 营销关系思维的转变，才是产品占领市场份额重要的开始，用户才能成为源源不断的流量池。

产品木马战略

这里的 " 木马 " 并非指病毒，而是硬件、软件结合互为一体形成增长飞轮。

对硬件管理基本可细分为原产品，配件、接口三大种类，前者众所周知（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕总成、镜头、听筒等。

而接口，才是苹果未来 10 年大生态。

就像最初推出 iPod 时就已经构思出 iTunes、APP store 一样，不信你看 MagSafe 无限充电未来可能不仅是一个充电器功能的满足，可能基于磁吸功能产生更多可能性。

而卡套和手机壳只是对延展性的简单展示，1000 元的 MagSafe Duo Charger 则展示出进行集合的可能。

在我看来，这为未来埋下巨大伏笔。

早些年库克在接受采访中曾谈到苹果未来的三大方向，AR（头显和眼睛）、AI（人工智能）、和自动驾驶（汽车），如果要躬身入局三大赛道，以什么形态去切入呢？

只有两种可能，硬件配件和软件。

对于软件的管理，苹果的 5 大 OS 系列操作系统加上 APP、Store、airdrop、airplay 并用 Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay 等功能将这些成分都连接起来。

软硬两结合，这种向上、向下、关联生态路径依赖做的非常完美，买任意 i 系列的硬件产品都可以升级其他 i 系列软件，买任意 i 系列都离不开 i。

想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去场景无法互通的方面，其他是不是基本都可以实现？

鉴于此，再结合苹果官网推出的 " 年年换新机计划 "，可以看出，苹果把硬件体验作为基本功，作为与外界同行竞争的核心单元，通过切入足够多的新中产用户尝试把握新一代发展趋势。

所以这方面给我带来启发非常大，做任何事情都要有一鱼多吃的思维，在和客户促成交易的第一阶段要把体验做完美，这才能够不断延展。

同理我们在许多知名企业身上也能看到，比如早些年的国美苏宁，现在的淘宝天猫，为什么远超行业水平？

因为他们做的不只是表面的电器或电商业务，都介入了供应链金融，以及物流、广告等衍生配套业务，从而获得超出同行的竞争力。

总而言之：

把单品当入口，积累用户资产。

极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系的把控、软硬件产品交叉木马战略，同样也可以用在中小公司，任意两者结合，都可以建立竞品很难逾越的壁垒。